宝钢的设备管家体系

梦岩

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宝钢的设备管家体系（一）        1
宝钢的设备管家体系 (二)        5
宝钢的设备管家体系（三）        9
宝钢的设备管家体系（四）                14
宝钢的设备管家体系（五）        18
宝钢的设备管家体系 (六)        23
宝钢的设备管家体系（七）        29
宝钢的设备管家体系 (八)        31
宝钢的设备管家体系（九）        36
宝钢的设备管家体系（十）        43
宝钢的设备管家体系（十一）        51
宝钢的设备管家体系（十二）宝钢的设备管家体系
        55
附 录        62





       


作者：张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

宝钢的设备管家体系（一）
经过宝钢人30余年的努力，宝钢已成为我国现代化程度最高、生产规模最大、品种规格最齐全的大型钢铁企业。面对全球钢铁业竞争加剧、全球性资源紧张、钢铁生产成本上升的严峻形势，宝钢人积极推进一体化管理，优化流程，向管理要效益；加大技术创新投入力度，成功开发了一批重点研发项目；坚持自主创新，打造钢铁精品；合理安排建设项目，优化投资结构，一批重大项目相继按计划建成投产；积极推进钢铁工业重组，进一步提高了钢铁主业的规模和市场竞争优势。同时，宝钢在全体员工的共同努力下，在降本增效、节能降耗、环境保护等方面也取得可喜进展。2007年，宝钢股份取得了良好的经营业绩，销售商品坯材2260万吨；实现销售收入1915.6亿元，利润193.1亿元，双双创下历史新高。2008年，宝钢股份结合企业新一轮发展战略，提出了新的管理方针：“关注用户，减污控危，节能降耗，防范风险，改进创新，精益高效，和谐发展，建成全球最具竞争力的钢铁企业。”
宝钢股份将把握市场机遇，以“深化协同，提升软实力，强化核心竞争力；创新变革，拓展新空间，实现可持续发展”为经营总方针，努力实现“销售收入2000亿元、吨钢综合能耗小于737千克标煤、降本增效26亿元”的经营总目标。努力追求企业价值最大化，实现股东、顾客、员工和社会各方利益的协调平衡、共同发展；“办世界一流企业，创世界一流水平”，成为世界一流的钢铁制造商，建成全球最具竞争力的钢铁企业。
宝钢是我国改革开放的产物，是由计划经济向社会主义市场经济转化时代的新生儿。如果说宝钢健康成长经验有很多，那么，其中很重要的经验之一，就是：宝钢从建设的一开始，就是按市场经济方式运行；宝钢工程除了引进了先进的设备外，还引进了企业管理方式。为此，宝钢总厂在投产前夕，派遣了一支由精强的管理干部组成“宝钢管理方式”学习小组，赴样板工厂进行学习。分别投入到：组织管理、工序管理、原料管理、运输管理、能源管理、技术管理和设备管理等的7个分组里，我作为设备管理的维修管理方式组三名成员之一，从中也学到了不少知识，在这里愿与大家分享。
当今世界，企业间的兼并、重组风起云涌，宝钢的样板厂作为世界上“单个企业钢产量第一”的辉煌已不复存在，但从近十年世界钢铁市场不景气的情况看，样板厂依旧取得了惊人的成绩。从1994年到2004年这十年间，钢产量从2512.3万吨、定员34169人（人均产钢＝735.26吨）发展到了钢产量3014.6万吨、定员则减少到了15138人（人均产钢＝1991.41吨），十年中，人均产钢量提高了2.7倍；在2003-2005年度计划实施中，成绩也很突出。

样板厂的企业管理共设：七个部一个室，设备部是七个部之一，负责全厂的设备管理工作，设备系统人员全归公司的设备部管辖，设备管理实施TPM管理（即设备点检、检修集中管理的方式），至于各个分厂，则建立设备管理“地区站”，这是设备部人员的派出机构。


样板厂对企业的设备管理十分重视。应该说：该国各行各业普遍开展TPM活动，充分认识到：要在经济全球化的时代、在市场经济激烈竞争的环境下赢得胜利，企业必须十分重视企业的生命线――制造产品或实施服务的设备。因此，从1960年开始，该国每年召开一次“设备管理全国大会”，迄今已举办了49次.在会上，由全国各个设备管理的先进企业和单位、包括大专院校的老师，进行专题的报告和介绍，推动全国企业的设备管理工作；又在每年的6月分前后，还举行“全国设备管理强调月”活动。这些都是涵盖全国的统一行动，都对当前企业在设备管理中的一些共性问题和薄弱环节，提出针对性的意见，帮助企业改进设备管理工作；为配合全国的统一行动，各个地区都分别开展相应的活动。除此以外，还不定期的举办：设备改善事例发布会、设备机构改善窍门展等的活动，丰富和方便企业和员工的参与，推动企业对生产设备的重视。
综上所述，该国设备管理的推进是建立在TPM活动的平台上，TPM即是“全员参加的生产维（护）修”，TPM活动从上个世纪的50-60年代，由该国的“设备工程师协会”，在认真学习了美国的PM(生产维修)的基础上，结合本国的具体情况而提出来的，得到了业界的广泛赞同，现在已成为了“面向二十一世纪的企业管理技术”，得到了企业的普遍响应，设备管理协会和相关团体，经常举行“TPM的入门讲座”，对新老员工进行基础培训。
企业对基层员工，按“生产维修教育体系”，实施分级培训。如：对生产操作员工的“自主保全士（即设备自主维护员）鉴定试验和接受鉴定准备讲座”的培训，经“学科试验科目（8门课）和实技试验科目（5门课）”的考试，达到生产操作者必须的三种能力（生产条件设定能力、作业维持管理能力和现场处理改善能力），经考试合格后，可以佩戴有相应的证章；对设备系统的在职员工，也不断地给予提高业务水平的平台，如：“机械、电气保全技能士（即设备维修技师）集中讲座”的培训，经考试合格后，发给权威认定的“国家资格”证书；对中高层的设备系统管理人员 ，则开展“设备管理士”的培训和合格认证；同时，对专职的企业行政人员和设备工作者，还召开“TPM推进者的经验交流会”活动，组织他们参观TPM优秀的工厂以及参加“最新维修技术研讨会”等，形成一个全员都来关心企业的生产设备的氛围。
在企业设备管理的工作中，也特别重视知识，不断的改善和创新，使得企业的效率和效益都大幅度地提高，如：样板厂的4号高炉，是属于特大型的炼铁冶金高炉，容积达到5555立方米，在实施改修时，一改传统停产检修的施工方法，（即要等它停、凉下来，然后，检修人员从几百米高的炉顶，慢慢地一层、一层往下拆，再将新品由炉底一步、一步往上砌，）而是采用了“SMED快速工装设备切换技术”。
“SMED快速工装设备切换技术”是经过精密策划，将不需要占用停产时间的检修工作量，尽可能提出去，可以安排在不停产的时间里作好准备，以尽可能缩短停产时间，来创造更多的产品生产时间。
这样，他们将几千吨重的新高炉设备，切分成3块，事先在没有停产时已准备就序；一旦停炉，即将旧高炉炉体切成4块，并将各块吊住，再象抽屉一样，从下往上，将其一块、一块拉出来，然后，象塔积木一样，把预先制作好的新高炉炉体设备安装就位并固定，最后，象装修房间一样，里里外外的连接安装、直至检修完毕。（下图：是将新、旧高炉分割成几块的情况）。

这样，整个高炉停产检修时间由原来的135天，缩短到88天，高炉容积由原来的5151立方米，扩大到5555立方米，简单估算一下，如高炉的利用系数为2，则一昼夜的产量为5555×2=11110吨铁水，时间提前了135-88=47天，由于改变了检修方法，创新了停产检修的记录，47天×1.1110万吨/天＝51.8万吨，效益可见一斑！

宝钢的设备管家体系 (二)

众所周知，我国在解放后，国家就立即投入了恢复生产的建设。由于当时（即上个世纪50-60年代）的国际环境，唯一能帮助我们和可供学习、运行的是社会主义国家及其“计划经济模式”。同时，企业的设备管理方式，也就是学习与之配套的“设备计划检修模式”，特别是上个世纪，在“计划经济”的模式下，我国企业的设备管理方式基本都按“设备计划检修制”实施。
  “设备计划检修制”的理论基础是工作机件的摩擦磨损机理，其实施的要点有：
   1、企业的设备管理方式：按照工作物件的损坏周期来安排计划检修，并组织力量，定期按周期对工作物件进行更换；
   2、企业设备的检修管理：要按大修（用字母D来表示）、中修（用字母Z来表示）和小修（用字母X来表示）来制定并实施计划检修,称之为TBM，大、中、小修的时间间隔按“计划检修模型”实施。
“计划检修模型”的形式，表达如下：
X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→Z→X→X→X→D→X→X→X→Z→…
   3、企业设备的物件管理：每次大、中、小修后，亦即每次检修时更换下来的工作物件（备品配件），基本上就不能再重复的使用；
   4、企业设备管理工作者的任务：就是要严格按照检修计划执行，“事后维修”BM （即：企业的设备是“不坏不修，损坏了就被动抢修”。）是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责。
   除此以外，对企业设备的管理指标（现在称之为“考核”），都采用了“设备完好率”来衡量，企业各主管部门对各单位在不同的时期，都提出了“设备完好率”的量化指标的要求。
   应该特别指出的是：我们不能否定那个时期的帮助和学习，因为当时的那种模式和制度，对我国解放后企业早期的经营和设备管理的进步，都起到了积极的启蒙作用和有力的推动作用，尤其是使企业的设备管理，由原来的“不坏不修、坏了再修”的被动抢修状态，进入到了主动的计划检修制的预防维修阶段，是足足地向前推进了一大步。
   宝钢样板厂是不同于我国的市场经济环境下的企业，去学习设备管理，见老师就问：“你们是怎样管理设备的？”，但老师讲授是按培训计划进行的，没有到进度不会提前给你讲解。因求知心切，去现场的时候，就询问设备系统第一线的员工。没想到宝钢样板厂基层员工的设备管理基础扎实，首先，他反问我：“你们是如何进行设备管理的？”。我就按上述的“计划检修制”，向他一五一十地重述了一遍。他二话不说，拿起一支玉石笔，用脚将地面划拉干净、清理了一下，在地面上就画了一个坐标系统，横坐标表示的是企业设备管理水平；纵坐标表示的是企业设备综合费用，（详见下图）。

然后，他又画了一根红色的线，表示“维修费用走向”，意味着离开原点近的设备管理水平低、搞得差，当然投入费用也少；反之，离开原点远的设备管理水平高、搞得好，必然维修费用也要多一点。
   之后，他又画了一根蓝色的线，表示“生产损失走向”，意味着当设备管理水平低、搞得差时，虽然投入的费用少，但一旦设备故障，造成停产的生产损失将很大；反之，当设备管理水平高、搞得好时，虽然维修费用要多些，但对生产的影响就小一些。（这里关键的是，我们设备管理只管物件的修理和更换，费用问题往往考虑得很少。）
   然后，将两条线叠加合成，得到了黄色的线，表示“综合费用走向”。
   画完了实线，他又画了两根虚线，并对我说：“您反对的事后维修（管理水平低的）和您赞成的计划（预防）检修（管理水平高的），我都已画在了上述的系统里了。但是我们和你们不同，我们追求的是“红”点，是对应企业综合费用最低水平的点，是设备最佳管理点。
  当然，对上述的坐标系统和曲线是能看懂的，但我不懂的是“事后维修”是对设备“不管”；“计划检修”是对设备强化管理，您“这个红点在中间，设备是处于又管又不管的位置，你们是如何实现的？”我问到这里，看来他也不知所措，于是他把话题转开了，我想我也不能为难人家，不能打破砂锅问到底，也就作罢了。
   后来，当老师讲授到了这个课题时，我就迫不及待地提出了问题：“这个最佳管理的“红”点，在事后维修（不管）和计划检修（要管）的中间，是既要管而又要不管，这是如何做到的？”，老师听了哈哈大笑地解释说：“许多来这里实习的都存在类似的理解问题，你们也不例外，我们是按PM方式进行管理。所谓PM，（详见下图）。

这里：上图中一些代号的含义是：
PM：生产维修，针对不同设备采用相应的维修方式，是合理的组合；
BM：事后维修，是指有意识的等设备坏了再修，是主动的维修行为；
TBM：以作业时间或作业量为基础的维修，或称周期管理、计划检修；
CBM：基于状态的维修；
CM：改良维修。
　PM是服务于生产的维修，是在设备管理方式中，要考虑设备的“维修策略”，不同的设备其维修策略不同，而确定“维修策略”的核心是企业的成本控制”，如：
1、TBM：计划检修
你们是：设备零部件，按计划到了一定的使用周期就“换”；
我们是：设备零部件到了一定的使用周期，不是换，而是“看”，看看是否还能使用，如果还没有到更换的极限值，则继续使用，以节约维修成本，同时对其继续跟踪，实施基于状态的维修；
2、CM：改良维修
你们：对设备上易损的非标零部件，按大、中、小修的模型实施简单的定期更换；
我们：对设备上易损的非标零部件，则在不断地探索和实验，试图寻找出使用寿命更长、运转效率更高和运营成本更低的代用品，即不断的开展改善活动，设备管理工作的重点是提高设备的运行效率；
3、BM：事后维修
你们：认为是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责；
我们：从企业成本的角度考虑，认为，在一个费用结算期内，比如，半年或一年内，当企业投入的维修费用总和（包括：维修的人工费、备品配件费和维修材料费之和）大于该设备的购置费时，我们认为，从企业成本考虑，这就不值得去修，就有意识的让它用坏了再换，是主动的有计划的管理行为。因为，这样管理是双赢的，即企业可以节约投入的成本，设备系统可以节省投入的维修人员工时。
   可见，宝钢样板厂开展TPM活动，提倡全员参加的生产维护，引导员工由面向设备的“设备维修”到面向生产的“生产维修”转变，所以在计划经济的环境下和在市场经济的环境下，企业如何对待设备、设备管理方式及其对企业生产的影响和企业成本的考虑是根本不同的两回事，在市场经济环境下，设备管理的宗旨：为生产服务。
在和设备系统第一线员工谈到“企业设备管理得好坏，是如何来衡量时？（即，如何来考核时）”，他不理解。同样，他也反问：“你们是如何做的？”，我就胸有成竹地告诉他：“我们是用设备完好率来衡量的”，结果，没想到他瞪了两个大眼睛，他又听不懂。我通过翻译告诉他：“设备完好率是指，如，有100台设备，其中有几台是完好的，如果有90台是完好的，则“设备完好率”就是90%”。没想到，他马上笑嬉戏的让翻译来告诉我：“现在有100台生产设备，原料从第一台投入，经过这100台生产产品设备的加工，到最后一台设备生产出了合格的成品。”， 然后，还是笑容可掬地提问“这100台生产设备，要是其中有1台设备不好，那么设备完好率该是多少啊？这个完好率好不好啊？”，我还以为他在考我数学呢！我随口说了一下：“设备完好率99%，这当然好啊”。没想到，他突然停止了笑容而严肃地长脸往下一拉，大手一挥地吼叫：“好什么！系统全线停产了！”。
   末了，我问他：“您怎么那么激动！”，他不好意思苦笑地告诉我：“企业就是靠生产产品送到市场上去交换，有了产品就有了价值，有了交换就有了利润，当老板有了财富的同时，我们也有了报酬。”

宝钢的设备管家体系（三）
通过和样板厂设备检修人员以及老师的交谈，略微知道了在市场经济环境下设备管理的一些具体做法，很明显，这与我国传统的做法是绝然不同的。作为宝钢人，肩负着一种“抢建宝钢，为国争光”的三感（光荣感、责任感、紧迫感），在赋予学习任务期间，就要尽到最大的责任，就要把应该知道的内容，统统的都要学到手。
首先，要关注的就是在市场经济环境下，样板厂的设备管理体系。公司的经营管理，共设了七个部一个室，负责全厂设备管理工作是七个部之一的设备部，全部设备系统的人员，都由公司设备部统一直接管辖，在开展“以TPM（全员参加的生产维护）活动为中心”的基础上，公司对企业的设备，采用全系统、全员、全面的集中一贯的管理原则，（宝钢引进后称之为“点检定修制”，这里的“点检”、“定修”两个词汇都是“日文汉字”，除了“检”字和我们汉字写法不同以外，其他的基本都一样，大家都能看得懂，但两个词汇的内涵，和汉语是有所差异的，所以，我们不能顾名思义的来理解。）公司设备管理的业务，实施设备点检、分厂检修与中央机修集中管理的方式，而各个下属生产分厂，则一贯建立设备管理的“地区站”，地区站是设备部的派出机构，其工作人员全归设备部领导。

公司设备管理的核心是“点检”，并建立了点检管理设备的制度。
（点检管理设备的制度，其实质就是：“点检是企业设备的管家”。）
公司根据本年度各种产品的订单或合同，统计出本年度各条产品生产线的负荷量，并将每单位产品所含的维修费，确定出一个维修费的额度，下达到相应产品生产线的点检组（即，给设备管家），由他们来安排使用，同时也明确这些维修费用（包括：人工费和资材费），（这里，“资材”这两个字也是日文汉字，资材的含义是包含了备品配件和维修材料的统称。）必须确保本年度全部订单和合同的产品能顺利完成交货。因此，点检组即设备管家就要统筹安排维修费，既要保质、保量按期地完成本年度的生产任务，还要确保不能突破下达的维修费额度，至于这些维修费到底如何使用，即设备故障哪些要修，哪些该如何处理，则全权由负责该条生产线的点检组即设备管家（包括：机械、电气、仪表等专业）来处理。
各级领导，当然还是领导，一方面要给予点检全方位的指导，另一方面还要把关；更重要的是，要给点检开路、创造条件，做他们坚强的后盾，促进点检去实现其目标，这样形成了设备管理的双保险。
企业设备管理的内容很多，样板厂一般认定有以下十个方面：
1、设备点检时，点检标准的设定和调整；
2、设备点检作业的实施；
3、设备隐患项目检修计划的编制、委托和管理；
4、维修费用计划、维修资材计划的编制和管理；
5、检修工程的实施、验收、试运行和管理（检修前、后，点检、操作和检修方，三方的安全联络和确认）；
6、维修实绩的记录、分析、总结和文档管理；
7、故障、事故的统计，劣化倾向管理的处理和管理；
8、维修技术、诊断技术；
9、设备的改善活动（即，技措、技改项目）；
10、设备新技术研究等。
这些内容，传统习惯的管理是由设备部门下属的许多单位分管，如：设备、机动部门的计划组、技术组、管理组、备件组、综合组，还有值班维护和检修工段等，再加上企业其他单位的财务科、供应科和安全科等等，有那么多的人员都参与，往往出差错的概率就高一些，最终形成委托方和检修方中间要有许多环节、要通过许多的经手人，说实在的，就是认认真真地做，也可能搞差了，形成牛头不对马嘴，或意见不一致，搞僵了。
在样板厂，由于实施了点检管理设备的制度，设备管理的全过程，全部由相关的点检来实施，即：设备管家要将对应管辖的设备制订出点检标准；点检要到现场去检查、发现设备问题；点检分析设备问题和制定修复方案；由点检按照问题的轻重缓急来确定委托的顺序；在得到项目受理后，由点检准备委托检修时所需要的所有东西，包括：准备工时工序表、图纸、资材，负责到现场进行要检修项目的说明和项目交底；交代安全注意事项以及项目完工后的验收条件等。
到了项目检修实施的当天，点检要先到现场，组织和检查检修项目施工前相关的准备工作和事项、核查项目施工的相关内容和要不要停电、动火、关阀等检修安全确认工作，签发检修项目施工开工令；在施工中，关心、跟踪检修的质量、进度和检修完成后的完工确认、项目验收以及项目结束后的试运行和三方安全确认并监督撤离。
“维修实绩记录”是样板厂的一大特色，点检都认真地做好记录，包括：维修项目的工时工序表（实绩记录）、

梦岩

原帖由 梦岩 于 2012-2-14 08:28 发表
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梦岩

原帖由 梦岩 于 2012-2-14 08:29 发表

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水立方方

大公司的管理就是规范啊

梦岩

1)设备管理人员转换频繁，体系运行效率不高。伴随公司近几年的发展，对人员素质的要求不断提高，企业为促进管理水平提升，开展中层千部大范围轮岗、全员竞争上岗，结果造成从事设备管理的基层单位的主管领导、专职设备管理人员转换岗位，新的管理人员一方面面临专业知识的匾乏，另一方面面临设备管理工作流程隐性化的问题，部分管理人员在岗位上处于“梦游”状态，各级管理层对本级管理的职责认识模糊，造成体系效率不高。
    2)设备维修工作具有一定的随意性和盲目性。公司对重要的设备主要采用预修理方式，该方式能够大范围的保证设备维修，但是也存在不能预防由于随机因素而引起的偶发事故，造成临时故障停车得不到较好的控制。因为设备存在差异性，检修计划的准确性不够，造成检修的过剩或不足，导致费用、时间的浪费，同时设备事故又不时发生，有时候还会严重影响生产的正常进行。
    3）设备管理工作流程未有效固化，管理随意性大。现有的设备管理主要依靠参与设备管理人员的经验和自觉性，造成随着设备管理者的思想不同，管理的水平一直在不停的波动，时有发生一任领导一种思路，一批人员一种做法，设备管理的随意性和盲目性较为突出，设备管理人治多于“法”治，纵观企业缺少系统的、规范化的设备管理流程。
    4)设备管理关注浅层次表象管理，缺乏深度管理的开发和利用。就公司目前设备管理而言，管理目标和管理方法都围绕设备实物形态，过多的偏重于保证设备形态的完好，以及对能够运转为主要目的，忽略了设备管理关于设备价值形态运动;同时将设备管理看作是服务保障类别的后勤保障工作，对设备管理水平将直接影响企业经济效益认识不足。进而使得企业在提高设备管理水平的认识不足，促进工作提升的力度不够，设备技术改造与维护保养工作相应的也就不能深入进行。
    5)设备管理方法上缺乏现代化的管理手段，管理方法落后。在具体设备管理方法中不注意采用网络分析、统计分析等现代科学管理工具的应用实践，设备管理还一成不变的停留在计划经济时代的统计上报。自90年代后期初步引进设备管理信息系统后，设备管理信息系统的建设明显滞后于企业发展、行业发展，严重制约了生产维护管理效率的发挥，也影响了设备管理生产管理在企业管理中的地位。
    6)设备管理中存在日常检查和维修维护脱节问题。公司在设备管理细化落实上，存在日常检查维护和检维修两张皮现象，各自为政，在“点检定修”方面还存在重检修、轻点检的现象，同时由于制度与规程制订得不细，操作不够规范，日常检查普遍存在走形式，走过场。日常检查发现的问题，没有专业的统计分析，缺少设备故障的科学判断标准，加之专业维修队伍维修管理上认为故障相对固定，维修模式主要采用替代式的更新整套零配件，日常检查工作无法体现价值所在。
    7)设备日常保养维护工作欠缺。基础保养工作中，“重维修、轻保养，重事后、轻预防”的思想观念依然存在，设备故障分类维修后，因日常维护保养需要耗费使用设备的生产单位的维修费用，所以在维护设备日常工作上使用设备的生产单位积极性有所降低，存在漠视小故障，造成大故障，一般故障设备带病运行，当设备运行状态急剧恶化时，交由专业维修队伍抢修。
    8)人力资源不匹配现象严重。在机电设备专业维修人员中部分人员的学历不高，专业技能素质偏低，加之学习维修技术热情低，维修技术水平提升有限。设备管理方面的人力资源己经难以跟上越来越先进的设备维修形势。
    9）全员参与度不够。目前基本上是设备管理人员的设备管理，其余相关人员参与度极低，共同参与的意识不强，能够参与的方式方法不明确，无从参与。
    10）维修作业缺乏激励。设备管理的考核体系较为落后，仅仅凭完好率、利用率无法科学全面评判设备管理水平，因此造成维修作业的考核较为模糊，不论正向激励和惩罚均无法很好的实施，造就激励机制无法有效运行。
    考察zz公司设备管理上各方面的问题，其根本原因就在于在设备管理上缺少一个规范化、标准化、科学化的管理体系。指导思想不明确，造成设备管理人员按照个人想法，根据个人经验开展工作，日常疲于应付上级检查和监督，关注现场表层现象，缺少设备管理深层次的问题挖掘，设备管理成为保证生产正常运行的治标不是治本手段。
ZZ公司生产现场存在问题的分析
1部分基础管理工作较薄弱
    1)技术手册、设备、岗位安全操作规程
技术手册和设备、岗位安全操作规程是员工开展工作和作业时的标准和依据，员工只有按照技术手册和设备、岗位安全操作规程来工作，才能有效保证产品质量和设备、人身安全。技术手册和设备、岗位安全操作规程经过了多年的使用，部分设备设施更新改造，岗位合并重组，造成技术手册中部分性能指标和技术标准已经不适合现阶段的要求，设备、岗位安全操作规程没有及时跟进，修订完善不到位，部分项目己经不符合要求。特别是公司近几年来大量使用进口设备，英文资料丢失或翻译不及时，设备的操作和维护保养不能够得到科学的制定，如柿园水厂净化车间使用的德国进口罗茨鼓风机组，由于没有及时对这些设备编写安全操作规程，造成员工操作失误损坏了设备。
    2)设备运行原始记录不完整
    公司统计报表自成体系，并经过审批在公司内部执行，但主要是注重产量和消耗上的过程记录，对生产现场原始记录不完善，有些环节要求记录的，但要求不严或员工素质较低的原因，记录不完整、缺东少西，有些记录是为了应付而事后补记的，缺乏真实性。这样容易造成生产现场信息失真，管理失控，如各制水厂对通用的水泵机组的设备日常检查也是各自按照本单位的设备管理人员的要求，自行编制检查记录，记录部分运行数据和情况。
    3)规章制度不健全，落实不到位
    建立健全的规章制度是企业正常运行的基础，是企业基础管理的内容之一。ZZ公司成立五十多年来，伴随企业发展，制定了大量的规章制度，但多属于添砖加瓦式的建设，制度的健全上缺少科学的评价工作，一些重要制度建设，如建立岗位责任制、安全制度和质量奖惩制度等更多的是流于形式，很少能够严格执行，制度不落实，则形同虚设。
3. 3. 2现场浪费
    ZZ公司部分生产现场存在浪费，跑冒滴漏等现象时有发生，如在生产运行现场，会看到一些设备上满身灰尘，加工产生的铁屑、铝屑等废弃物满地都是的现象。还会经常会看到设备满身油污，油管在滴油，满地的油渍和污物。还有在现场整洁的制水车间，水龙头在哗哗地长流水。这些存在的现象告诉我们生产现场的浪费是惊人的，生产现场的员工的成本意识非常淡泊，企业管理的工作要求和准则的执行已经流于了一种形式，制度文件变成了一纸空文，没有得到真正的贯彻。
3. 3. 3生产现场定置管理不到位
    ZZ公司多数生产单位的绿化覆盖面积大，厂区硬化全面，区域内的环境保持较好，是省、市政府授予的花园式文明单位，但是在具体的生产现场，环境卫生仍然存在诸多死角，现场灰尘、跑冒滴漏现象较为严重，这些都需要改善。
    在ZZ公司生产现场，部分生产车间，尤其是机械加工和产品试验和维修现场，工具摆放混乱、数量不清、时有时无，使用时找不到，不用时却很多，好与不好的物品混放在一起。零件和产品摆放的零乱不堪，产品的工作状态标识不清楚;对于设备操作用的工具、附件等，统统放在工具柜中，没有整理，特别是小的不容易找的零配件放置在工具柜中，大的工具和附件就随便放在机器旁边，寻找起来困难，并且容易发生丢失。
    现场许多物品的放置没有固定的位置和场所、数量也表示的不清楚，都需要加强现场的管理。现场很多设备、管线缺少相应的标识，需要进行统一管理。另外，即便在有标识的设备性能状态的设备现场状态标识牌，有的是铆钉在设备上的，有的挂在设备旁边的，还有的是放在值班室的，不能达到整齐划一。张贴在生产现场的设备操作维护规程和宣传材料，有的是用纸打印，有的用粉笔写在黑板上，有的是请广告公司制作的，样式和规格大小是五花八门，很不规范。
    现场缺少安全标识，比如安全防火疏散图、小心机动车辆标识等。现场使用的物料摆放混乱、数量不清，包装物随意乱放。
    办公文件、工程图纸存放混乱、不系统，寻找起来费时费力;有些图纸的版本号不明，没有及时的更新和完善，容易误用，造成事故。
3. 3. 4设备管理水平有待提高
    根据ZZ公司现有设备管理模式和职能划分，除设备的大修理由专业维修部门(综合修理公司)负责维护和管理外，大多数生产现场设备的保养和维护由设备使用单位来完成，具体的生产车间负责设备的日常的使用和维护管理工作，日常的检修则由各生产单位下设的修理车间委派专业的维修技术人员完成。
    ZZ公司的设备管理是在计划性预防维修制度的基础上发展起来的，按照分级与归口管理相结合的原则分工，公司设备归口管理是生产安全部，主要负责全公司各类设备的宏观管理和对设备使用部门运行维护、设备专业修理单位的维修质量进行监督管理。作为使用部门的各生产单位更加重视生产任务能否完成，仍然认为设备的管理是维修部门的事，忽视自己应负的管理职责。虽然ZZ公司的设备管理制度很健全，但实际上具体管理制度和日常使用维护的落实效果较差，现场管理的实际效率必然的
低下。
    此外，ZZ公司的设备涉及到水泵、阀门、自动化、管道、电磁、电机、起重设备、变频器、液压等多个专业领域。虽然公司在设备使用与维修管理员工队伍中有相当数量的工程技术人数，但普遍存在人员技术素养不高，大多数为技校生和退役军人，较高学历的人员较少，特别是较高技能的高素质技术人才比较缺乏。造成设备维护管理的工作力度不够，开展维修时，大多数是以更换零配件为主，很少实施修复性维修，维修的技术手段较少，无法保证维修后的精度和效率。同时因生产单位不合理使用公司核拨包干的维修费用，大修理费用和生产单位的成本和管理无关，小修理不到位造成设备的故障加大，造成部分设备经常带病运行，这使得设备的运行效能降低，最终造成大修理费用居高不下。据统计，每年ZZ公司设备大修理费用支出在200万元左右。
    ZZ公司生产现场管理水平不高，设备的效率低的问题，可以从ZZ公司2009年设备管理的有关指标统计表得到证实，如表3-l 。

3. 3. 5员工素质需提升
    ZZ公司是一个有五十多年经营历史的老国有企业，员工人数达3500余人，同具有较长历史的国有企业一样，员工中有大量的子弟员工存在，而这些子弟员工的学历一般不高。同时，近几年来，公司加大优秀大学生的招聘力度，招揽了为数不少的优秀大学生。纵览员工思维意识和文化素养存在着参差不齐。但大体上来讲，员工有吃苦耐劳，不怕困难，勇于拼搏奉献的精神。同时，因身处公用行业企业，由于受市场经济冲击不大，国有企业的当一天和尚撞一天钟的思想依然存在，平均主义和大锅饭思想还占有一定的地位，尤其在生产现场的主动积极意识不够表现的较为明显。近几年ZZ公司注重企业文化建设实施，大力倡导学习型组织建设，发挥了积极的作用，但也存在对生产现场的员工培训教育欠缺，员工素质还需要提升。主要表现在现场员工的自觉性和主动性差，做事靠催，工作靠推，领导不安排决不主动做事，工作随意性大，责任心不强。
3. 4 ZZ公司应用TnPM的可行性分析
3. 4. 1 TnPM在国内取得的应用成果
    TPM在日本企业的成功应用，在国际上受到了广泛的重视，伴随着进行了大范围的推广和应用，已经成为国际企业界广泛认同的、成功的设备维修管理模式。在美国就有200家以上的各类企业在推进该体系。在欧洲、南美、亚洲也都有众多的成功案例。
    在中国有不少企业对TPM表现出兴趣并积极的导入这种管理模式，但是通过实践发现，真正做得好，推进彻底并成功的企业非常少，多数企业在遇到难题后只好退却。中国企业在推进TPM中主要的困难就是管理层、员工的习惯和素养与TPM管理体系的要求不相符。国内一个著名企业家说的“我们的员工做事不到位”可以一言蔽之。但是1998年广州大学信息与机电学院院长，李葆文教授提出了适应于中国企业的TPM，即TnPM概念后，强调要以不断规范的方式，改变企业员工做事任意，管

zhangbing1567

非常好的管理体系，非常有用的资料，谢谢提供

woaihuanbao

不错，大公司的制度就是严谨，规范。

skyfly

可以参考下，在污水处理领域。

梦岩

chinarenxj

xiechao

不错呀，值得学学！

梦岩

月望

不错呀，值得学学！

梦岩

梦岩

原帖由 梦岩 于 2012-2-15 10:39 发表

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